Cuando se invento el teléfono se dijo que ya no existirían «parientes lejanos». Con los efectos de la globalización podemos afirmar que todos vivimos bajo el mismo techo. La fragmentación de los mercados, las innovaciones tecnológicas y la competencia internacional son los aspectos principales en el gerenciamiento de las organizaciones modernas.

Hace ya 20 anos atrás, Alvin Toffler pronosticaba en su «Tercera Ola» : «Todas estas tendencias… (reforzadas por evoluciones paralelas en los medios de comunicación, en la distribución del poder de las computadoras, …y en muchos otros campos) están creando una sociedad completamente nueva y dejando anticuadas las reglas de ayer». «Estamos participando, no simplemente en el nacimiento de nuevas formas organizativas, sino en el nacimiento de una nueva civilización». Hoy nos damos cuenta la exactitud de sus palabras.

Entonces, cada vez que creemos que la consolidación de los principales brokers mundiales se calmo, aparecen nuevos casos generando nuevos reacomodamientos. Tras dichas «causas» es lógico esperar los «efectos». Esos efectos segmentos de operación, branding (imposición de marca), utilización de la tecnología para adecuar costos y mejorar la eficiencia, recursos humanos, etc. Mientras tanto, los inversores institucionales que intervienen en estas Fusiones y Adquisiciones digieren estudios como el «Insurance Broking in the Year 2000» donde se predice que el nombre de «brokers de seguros» desaparecerá en la medida que los intermediarios se transformen en tercerizadores de las funciones de administración de riesgo sobre base de honorarios. El informe pronostica que en los próximos años el 25% del mercado minorista de los intermediarios en el Reino Unido desaparecerá en la medida que se lo reemplace por sitios de venta de seguros en la Web.

Es lógico, entonces, suponer que el clima de los negocios en seguros esta hoy focalizado en los cambios estructurales internos, mas que en la búsqueda de soluciones reales para los clientes. La oportunidad que tienen los brokers para anticiparse y responder a los cambios, descansara en su capacidad de generar un ambiente que incentive la innovación y la acción. Si este ambiente es global y descentralizado; si existe una verdadera gestión del conocimiento y de los talentos adquiridos durante la consolidación y sustentan sus habilidades por nuevas teconologias en adicion a las tradicionales, habrán logrado la mejor respuesta frente a las nuevas reglas del mercado.

Estas nuevas reglas del mercado obligaran a re-pensar toda organización tradicionalmente establecida, por cuanto impulsa *:

  • Desintegración vertical, tanto como sea posible.
  • Utilidades provenientes de la gestión de activos intangibles
  • Utilidades proporcionales a sus economías de escalas.
  • Información transparente y disponible para todos, sobretodo sus clientes.
  • Velocidad de ingreso al mercado con introducción de altas barreras competitivas.

*estudio por Andersen Consulting.

La consecuencia es que el mercado se ve así dominado por solo uno o dos operadores que logran el aumento de su poder económico (en forma de crecimiento orgánico y utilidades excepcionales) como resultado de mayores y más completas economías de escala. Si bien los clientes de hoy están mas informados y pueden participar mas activamente de la demanda, aun no existe un espectro de opciones que le sea satisfactorio al ciento por ciento. El pronostico resultante es que los bajos costos de operación propiciaran especializaciones basadas en estrategias de category management («liderazgo por categoria») y algunos operadores especializados en nichos amenazaran a esas grandes organizaciones multi-foco dominantes del mercado con ataques sobre las debilidades de sus actuales esquemas de valor y su posicionamiento. En muchos casos esto puede requerir únicamente la disposición de nuevos canales para la provisión, promoción, ventas y servicio. Lo que ha sucedido hasta el momento ha sido como un precalentamiento competitivo para prepararnos para los grandes cambios que vendrán.

Customización masiva

Frente a este panorama, no era de esperar que los grandes brokers de seguros se quedarán quietos y la respuesta estratégica de esas empresas fue la customización masiva. Con la creciente demanda por una mayor variedad de productos, el acortamiento de sus ciclos de vida, los grandes avances en los procesos y las comunicaciones y la eliminación de eslabones innecesarios en la cadena de valor, la elaboración de servicios diseñados para satisfacer al mayor numero posible de clientes al costo de la producción en serie se convierte en un condición necesaria para sobrevivivir. La ola de Fusiones y Adquisiciones, a mi criterio, apunto en ese sentido.

Como el objetivo de los sistemas de customización masiva es garantizar que cada cliente encuentre lo que necesita a un precio razonable, los brokers se van convirtiendo en una fábrica de servicios con vínculos mucho mas íntimos con los consumidores finales. Esto obliga a mejorar su imagen y su posicionamiento en el mercado. El enfoque estratégico cambia de buscar la sumatoria casi infinita de nichos de mercado, a definir las categorías de clientes. El diseño de sus servicios también cambia de productos «cerrados» a productos modulares que permiten a los clientes elegir los componentes que realmente desean («naked services and add-ons»). El acceso continuo al conocimiento de las preferencias del cliente conlleva la identificación de puntos de creación de valor real en las operaciones y en la cadena de distribución.

Un diseño modular en el servicio que ofrezca valor perceptible por encima de una atención personalizada deberán, por lo tanto, contar con: (1) procesos mas amigables para todas las partes involucradas, (2) mayores economías de escala y (3) mas rápida corrección de los servicios y adaptación para mejorar en calidad.

El desarrollo de sistemas interactivos con los clientes, como también, la flexibilidad y la integración con los aseguradores u otros operadores del mercado constituyen un aspecto primordial en esta nueva cadena de valor. La cooperación con los aseguradores debe garantizar para el broker necesariamente una ventaja en relación a las nuevas tecnologías e innovaciones, en lugar de retrasarse mutuamente con secretos inaccesibles. La evolución de una empresa esta siempre relacionada con el desarrollo de sus ventajas competitivas y no hay ventaja competitiva mas sólida que las alianzas estratégicas.

Sin embargo, la constitución de alianzas estratégicas son herramientas de largo plazo y el dilema es evidente cuando la presión que el mercado de valores ejerce sobre los principales operadores de seguros -tanto brokers como aseguradores- privilegia el foco en los beneficios trimestrales y los resultados. Las estrategias de largo plazo son entonces sacrificadas en el altar de los retornos a corto plazo.

Pero, en el largo plazo, vemos que la convergencia de los mercados crea condiciones en las que las capacidades claves para satisfacer las necesidades de los clientes pueden llegar a estar fuera de las competencias centrales de la industria aseguradora. Entonces, para los grandes brokers, el desarrollo de una robusta network internacional se transformo en una misión critica y, en esta década, el desarrollo de esa infraestructura global ha sido el factor mas importante, aun más que intensificar las capacidades internas de adaptación.

Globalización

Tradicionalmente, la mayoría de las organizaciones globales empleaban la estructura del negocio país por país. Los brokers, al igual que otros operadores del sector, no estamos exentos de la aplicación de dicho modelo. La razón primaria es que permite relaciones formales relativamente simples y donde la influencia personal tiene mucho peso, pero a medida que la tecnología ha ido avanzando, nos hemos ido apartado de esa actividad especializada en el país, para concentrarnos en líneas de productos mas globalizados. «En la economía de hoy el recurso mas importante no es la magnitud de la fuerza laboral o el capital; es el conocimiento» afirma Peter Drucker.

Pocos países se encuentran tan aislados como para no verse afectados por los cambios económicos y políticos. Cambios que alteran todos los niveles de la estructura económica nacional, incluída la distribución. Así, los canales tradicionales, brokers e intermediarios, van tomando nuevas formas, tejiendo nuevas alianzas y disenando nuevos procesos para atender los negocios. Los brokers globales buscan aprovechar los segmentos del mercado que son mas rentables y la velocidad con que se adaptan a los cambios ha sido siempre su ventaja.

Pero esa velocidad debe necesariamente estar relacionada con la capacidad de respuesta. Los brokers deben continuar respondiendo a las oportunidades, las competencias y las tecnologías cambiantes y, por encima de todo, a las preferencias siempre complejas de los clientes. La introducción rápida de nuevos productos y servicios sigue siendo una de las prioridades para mantener la ventaja competitiva. La innovación ha sido siempre sinónimo de liderazgo y de rentabilidad. Operar en múltiples lugares del mundo facilita acceder a ventajas competitivas sustanciales si las organizaciones son capaces de aprovechar tanto sus experiencias como sus recursos corporativos.

Con el significativo aumento de la competencia global , la mayoría de los productos y servicios, se han convertido esencialmente en commodities que pueden obtenerse de cualquier operador calificado. Para enfrentarse a esa tendencia los brokers han buscado por todos los medios, no solo mejorar su oferta con los clientes, sino también ganar en capacidad de negociación con los aseguradores mediante el aumento de la masa critica en el volumen de operaciones.

Los grandes brokers de seguros globales se han asentado en la estrategia del crecimiento acumulativo a través de la adquisición de otros negocios, involucrándose en grandes esfuerzos de reorganización. Y es en este punto, donde Michael Hammer (co-autor de «Compitiendo por el Futuro») afirma: «el punto clave de la reingeniería … ya no es librarse de la gente, sino obtener más de la gente que tenemos». Esto significa enriquecer la productividad personal, no solo de los individuos, sino de los equipos y grupos que trabajan juntos, y como una sola unidad. Como ejemplo, puedo citar el proyecto Aon Focus 2000 donde se busca ofrecer lo mejor de «un unico Aon», como sinónimo de distribución ampliada utilizando todos los eslabones de la cadena que agregan valor perceptible para el cliente.

Aunque la innovación siempre viene rezagada en la industria de seguros en comparación con los negocios bancarios y bursátiles, los tres sectores enfrentan muchas cuestiones similares, en particular a medida que las fusiones y adquisiciones entre los diferentes sectores industriales indican que estas áreas del negocio están convergiendo en un mundo cada vez mas interrelacionado. Para justificar el alto grado de inversión requerido para sostener sus resultados, los brokers necesitan que sus unidades creen el mayor volumen posible de negocio. Esta oportunidad de aumentar el volumen es el conductor principal detrás de la ola de megafusiones.

Mientras tanto, la diversificación no será la solución para todo frente al impacto de las nuevas tecnologías. No lo será, por ejemplo, para las empresas de nicho donde el resto de los intermediarios no-globales tienen posibilidades ciertas de supervivencia rentable.

Internet

Como mencionará más arriba, uno de los conceptos más difundidos de los ’90 ha sido el de la cadena de valor (idea originada por Michael Porter de la Harvard Business School). La cadena de valor describe la forma de relacionarse que tiene una organización con sus proveedores, la fuerza de venta, los consumidores, los canales de distribución, los clientes y los individuos. Porter insistía que el aprovechamiento de los negocios se potencia aumentando e integrando los eslabones de esa cadena entre síi. Podemos afirmar, sin temor a equivocarnos, que Internet se esta convirtiendo en la expresión de la máxima integración por ser una mas amplia pero menos ordenada matriz de relaciones, que no reconoce fronteras. La mayoría de los clientes clave de la compañía, proveedores y socios están disponibles para ser localizados en cualquier momento y en cualquier lugar en el mundo. Intranet, Extranet, Internet y la World Wide Web son elementos que conforman la nueva economía y tienen una enorme importancia estratégica a la hora de definir la posición competitiva de las compañías en estos días con vista a un futuro cercano.

Los delegados de la Sherwood Conference 2000 en Londres, coincidieron en afirmar la importancia de la Web en el desarrollo del gerenciamiento de las relaciones con los consumidores. El 90% de los delegados afirmó estar fuertemente a favor de transaccionar negocios en la Web por la significativa reducción de costos que implica y el acceso a nuevos mercados y clientes. La importancia de la masa crítica para el éxito de una iniciativa de e-commerce se va haciendo mas clara, algo que la Ley Metcalfe (por Bob Metcalfe fundador de 3Com) ha tratado de sintetizar como: «el costo de la network se expande linealmente con el aumento del tamaño de la network, mientras que su valor … aumenta exponencialmente»

La Web habilita a los sistemas tecnológicos de una empresa a interactuar con cualquiera de los consumidores, sin importar el momento o el lugar en que se encuentren, eliminando potencialmente la relación cara a cara, o la comunicación telefónica. Un estudio en EEUU indica que del 100% de las ventas de seguros en la Web en el 2003 un 60% aun seguirá realizándose mediante contacto personalizado («shop on-line, buy off-line»). No obstante, puede vislumbrarse el increíble potencial de la Web en algunos negocios, donde el business-to-business (negocios de empresa-a-empresa) es considerado uno de los sectores mas atractivos del comercio electrónico, ya que Internet puede agregar valor real y transparencia a las transacciones.

Actividades como la de seguros o los servicios bancarios no lograrán decommoditizarse realmente hasta que puedan ofrecer al cliente un valor diferencial perceptible, algo en lo que -salvo honrosas excepciones- no hemos sido tan exitosos. Deberíamos, entonces, preguntarnos que podríamos hacer los brokers cuando estemos on-line, si queremos ahorrarle dinero a nuestros clientes. Si la respuesta no es contundente, entonces la Web probablemente no esta revolucionando nuestro negocio central («core business»). Si los participantes de hoy no nos dedicamos a encontrar enfoques alternativos al negocio, estaremos forzando a que nuevos jugadores lo hagan. Los grandes cambios en la tecnología a menudo determinan los cambios mas importantes en el liderazgo competitivo, especialmente en esta época, donde las economías de escala son mas determinantes del exito que en épocas anteriores.

Esto es así por cuanto en Internet, una vez que el sitio Web esta construído, los costos marginales de atender nuevos usuarios adicionales descienden aceleradamente. Las economías de escala, virtualmente pueden, por tanto generar rápidas y altas ganancias – lo que explica la tumultuosa reacción de los mercados bursátiles -, a diferencia de lo que sucede en el mundo de la gestión tradicional, donde las economías de escala dictaban que el valor agregado y el costo decreciente requerían de un aumento del tamaño de las empresas.

Sin embargo, los proyectos de comercio electrónico en seguros están aún en panales y requerirán, más que nunca, de altos niveles de cooperación entre aseguradores y clientes. Dado que en la actualidad es tan fácil establecer una presencia en la Web, el mayor problema es la dificultad para distinguir entre los jugadores sólidos de los ocasionales. En los primeros tiempos de Internet se creía que el impacto mas grande lo ejercería sobre los negocios bit-based (servicios), solo seguido en un futuro bastante lejano por la eventual transformación de los atom-based (industriales). Para sorpresa de muchos, en estos anios vemos que la Web tiene una presencia significativa en la accion industrial y comercial: autos, libros y PC’s. Es decir, la idea opuesta. En muchos negocios bit-based (como es el caso de los seguros y servicios financieros), en especial aquellos sostenidos por anunciantes, existen para el consumidor muy pocos gastos que puedan ser reducidos a partir de la eliminación de vínculos en su «cadena de valor», pues se siguen respetando los pasos y formas tradicionales. Por esa razón los negocios bit-based en la Web solo pueden competir en comodidad y funcionalidad, y el resultado es que muy pocos estan siendo realmente «revolucionarios». El entusiasmo por el eCommerce se fundamenta exclusivamente en las áreas en que, de una forma u otra, los compradores ahorran dinero.

Algunos aún piensan que poniendo sus negocios en la Web sin una reformulación de sus procesos centrales amortiguará la caída pero se olvidan que para ser exitoso el papel crítico de la reducción de costos para el cliente no puede ser desestimado.

Desintermediación en seguros

La tan mentada denominación des-intermediación surge, en realidad, con la intención de insinuar la eliminación de los intermediarios tradicionales. Sin embargo, debemos reconocer que con el advenimiento de los grandes brokers globales y del eCommerce, de la venta directa a consumidores y a otras empresas, se ha logrado una poderosa ventaja para muchos clientes. A pesar de este innegable desplazamiento de los intermediarios tradicionales, creo que la desintermediación como tal, es un mito. Tomemos, por ejemplo, Yahoo!, el portal líder de ingreso en la Web. Yahoo! ha logrado un acuerdo estratégico para la comercialización de seguros con InsWeb. Según Forrester Research, InsWeb provee acceso a comercio on-line -fundamentalmente- comparando los seguros de mas de 100 aseguradoras de los Estados Unidos. Una vez contratado el seguro, el servicio de aprobación de debito por tarjeta es provisto por otro intermediario financiero y las primas pagadas a través de otro intermediario, una compañía de tarjetas de crédito, que -a su vez- pertenece a un banco.

En este caso, como en tantos otros, no se aprecia una verdadera eliminación del intermediario; por el contrario, cada vez se establece un nuevo sistema de re-intermediación. Los servicios financieros (incluidos los seguros) parecen ser el área mas mencionada a la hora de hablar de des-intermediación.

Cuando la prensa habla de des-intermediación refiriéndose a los operadores que ya están vendiendo directamente en la Web, a lo que se refieren en realidad es al surgimiento de un nuevo canal que competirá y coexistirá con los existentes. No veo en lo anterior un cambio determinante en la cadena de valor, aunque si perfeccione muchas de las funciones de un intermediario tradicional. Las soluciones automatizadas de servicio al cliente son mecanismos de los cuales disponemos desde hace tiempo. Por lo general en forma de un centro de atención telefónica post-venta. Estas operaciones de una fuerte integración con otros sistemas de datos y conocimiento de la empresa. Cuando en Abril de 1999 abrimos el primer Centro de Atención Integral al Cliente diseñado por y para un broker de seguros incorporándolo al sistema de venta, marketing y servicios los hicimos conscientees de que era una estrategia de vanguardia. Soy un convencido que, a menos que se produzca una integración real entre actividades internas y externas, el verdadero potencial de incorporar comercio electrónico puede quedar desvalorizado.

El sitio de cualquier empresa en la Web debe ser capaz de procesar efectivamente transacciones generadas por Internet, algo que hasta hoy muchos no son capaces de hacer. Es comun la creencia que volcando el contenido de la folletería en un sitio de la Web era suficiente (el llamado brochureware), pero no intercambiar datos e información con los clientes es como transitar en una calle de una sola mano donde no es posible conocer que es lo que sucede del otro lado. Casi un 90% del contenido en la Web es información estática acerca de organizaciones, productos, servicios, etc. El desafio consiste, justamente, en convertir a los observadores en compradores.

Conclusión

En seguros, como en cualquier otra actividad económica, la historia nos demuestra que con mucha frecuencia los recién llegados se anticipan en el descubrimiento de los nuevos enfoques estratégicos. Por lo tanto, los verdaderos operadores líderes serán aquellos que puedan ser definidos como empresas transparentes, gestionando sus negocios de un modo amigable no solo para sus empleados, sino también para sus consumidores, proveedores y aliados estratégicos. Las duplicaciones y complicaciones serán inevitables en tanto las empresas necesiten servir tanto a consumidores On-Line como no-On-Line. La habilidad para focalizarse completamente en un nuevo modelo de negocio es la clave para el éxito de cualquier emprendimiento entre jugadores de mayor peso y con mayores espaldas financieras.

La primera conclusión, entonces, es que los intermediarios no debemos necesariamente pensar en una empresa grande (por gorda) sino en una empresa rentable para los accionistas que, promoviendo el potencial de todos sus integrantes y entrelazando ecuaciones de valor con los distintos operadores del mercado, logre adelantarse al CONCEPTO DE LA NUEVA FORMA EN QUE LOS SEGUROS SE COMERCIALIZARAN DENTRO DE LA PLANIFICACION FINANCIERA QUE INCORPORARAN TANTO LAS CORPORACIONES COMO LAS PERSONAS. No ya como meros «vendedores» de pólizas» o «buscadores de cotizaciones», sino como «ARQUITECTOS DE SISTEMAS DE ASESORAMIENTO».

Esto implica habilidades distintas, capacidad tecnológica, adaptación al cambio, una visión holística y una agilidad de gestión que todavía no encontramos en el Mercado de Seguros actual, pero que -sin dudas- llegará en los próximos años.

MR 27-02-2000