Outsourcing Estratégico del Area Control de Riesgos

El informe que se detalla a continuación sobre outsourcing fue preparado como material básico para analizar distintas posibilidades relacionadas con el funcionamiento de un Área de Administración de Riesgos previendo las mayores necesidades y recursos que demandara en el futuro como resultado de la estrategia general empresarial.

Este trabajo fue realizado tomando en consideración experiencias locales e internacionales, material bibliográfico específico sobre este tema y nuestra experiencia como proveedores generales de servicios para grandes corporaciones.

Análisis Conceptual

Definición de outsourcing

Como primera definición amplia, se produce "tercerizacion" (outsourcing) cuando una empresa transfiere trabajo tradicionalmente ejecutado internamente a un proveedor externo. En los grandes emprendimientos, la Dirección Financiera deberá analizar los procesos existentes y podrá concluir que algunos de ellos pueden ser mejor ejecutados por un proveedor externo.

Ventajas de la tercerización

Hay numerosos beneficios que un emprendimiento puede aprovechar.
Entre ellos:

1| Un enfoque estratégico más claro. Una organización competente de la administración, del planeamiento y de la tesorería (refiriéndonos a sectores relacionados con el Área Administrativa - Financiera) puede mejorar enormemente la utilización de recursos y la toma de decisiones, entre otros beneficios.

Transfiriendo procesos orientados a los transaccional y repetitivos a operadores especializados, se libera tiempo administrativo de la Dirección de los Proyectos para consagrarlo a objetivos estratégicos más vitales.

2| Economías de escala. Los beneficios más valiosos son estratégicos. No obstante, se pueden realizar economías de costos, un tema sobre el cual se insiste en este informe.

3| Mejor adjudicación de recursos. Otra ventaja clave es la disponibilidad de personal cuando es necesario pero no pagar por él cuando no lo es. Por ejemplo, en el área de seguros, el trabajo tiende a aumentar en la época de licitaciones, renovaciones o grandes siniestros, pero disminuye entre períodos. Transfiriendo los procesos mencionados o el área completa, eficientiza el manejo de sus recursos humanos mejorando -adicionalmente- en la calidad de la prestación.

4| Acceso flexible a la experiencia / recursos para apoyar el crecimiento. Un Emprendimientos de magnitud pero aislados no pueden darse el lujo de mantener en su personal especialistas que podrian, por ejemplo, necesitarse una vez y luego no ser necesarios durante varios meses. Un proveedor especializado tiene acceso permanente a estos profesionales y son puestos a disposición de la Dirección para el momento en que los necesite.

5| Acceso a prácticas de punta. La experiencia especializada provista externamente da a las compañías acceso a una amplia variedad de prácticas empresariales. El trabajo con especialistas que, a su vez trabajan con muchas compañías diferentes, permite acceder al mejor asesoramiento disponible. En el caso específico de la Administración de Riesgos, los Seguros y los Reaseguros, este punto es fundamental ya que influye directamente en los costos de los proyectos a ser encarados.

6| Una orientación cliente / proveedor. Una de las más rotundas ventajas del outsourcing es la introducción explícita de la disciplina de mercado. Esto significa que, en lugar de solicitar a una función interna la ejecución de una tarea, aparentemente a ningún costo; solicitarla a un proveedor que cobrará por ella, explicita costos ocultos. Algunas empresas han destacado como sorprendente que las compañías que han recurrido al outsourcing efectúan mejores decisiones respecto a los servicios que realmente necesitan. Asimismo, esos llamados "costos ocultos" que se exteriorizan al momento de la tercerizacion se convierten en un "ahorro" por cuanto significan una reducción del gasto de mantenimiento de un Área Interna especifica.

¿Qué puede ser objeto de outsourcing?

Una respuesta breve es: cualquier cosa y todo. Encontramos ejemplos de tercerizacion yendo desde los simples procedimientos de oficina hasta el outsourcing estratégico completo de la totalidad de la función financiera de control y transferencia de riesgos, aunque -como sabemos- no es siempre esta la mejor alternativa.

El mayor beneficio de la tercerizacion reside en su habilidad para liberar tiempo administrativo a fin de centrar la atención en cuestiones claves.

En el caso del área que nos ocupa, hay numerosos ejemplos de Empresas que se han inclinado por tercerizar la administración de riesgos, bajo diferentes formas de asociación.

Cómo comenzar

En la medida en que aumenta el outsourcing estratégico, el nivel de experiencia con el que se ejecuta va en aumento también. Arthur Andersen ha elaborado un modelo de cinco puntos para la gerencia directiva a ser utilizado durante el proceso de toma de decisión, implementación y mantenimiento corriente de una transferencia a outsourcing.

Los puntos claves de este modelo, están detallados a continuación

1| Identificación del "core business". La Dirección no tercerizara aquello que considera esencial para su ventaja competitiva o control especifico. Aquí, no obstante, se sugiere hacer un nuevo examen sincero de lo que realmente crea valor para la Empresa, y que puede ser llevado a cabo con la misma capacidad, sino mejor, por un proveedor externo.

2| Evaluación de oportunidades. ¿Deberíamos llevar a cabo un outsourcing estratégico? Los beneficios estratégicos son los más valiosos pero los funcionarios pueden preferir un compromiso más limitado para comenzar. En cualquier caso, un emprendimiento necesitará pasar a través de un análisis indicativo de costo-beneficio. Solo entonces podrá decidir que funciones tercerizar.

Luego, comienza un estudio más detallado utilizando diagramas de procesos para analizar las funciones específicas, sistemas y personal susceptibles de verse afectados.

3| Selección del proveedor. Las tercerizaciones funcionales encontrarán frecuentemente mercados relativamente líquidos con muchos proveedores para escoger. Los outsourcings muy específicos serán más complejos y requerirán más bien una especie de asociación con un proveedor externo. Por ejemplo, muchas compañías seleccionan un proveedor de antemano para que colabore en la diagramación de procesos y las otras actividades indicadas en el paso número dos.

El obstáculo principal del outsourcing estratégico amplio residirá en la capacidad de hallar un socio confiable, es decir, aquel que ya haya demostrado su profesionalismo en gestiones similares.

4| Organización del proceso de transición. Se necesita llevar a cabo mucho trabajo práctico y detallado antes del anuncio de una tercerizacion. La experiencia demuestra que resulta vital concluir la transición lo más pronto posible después del anuncio de esta decisión. Es necesario decir a los empleados lo que está ocurriendo y, en particular, porqué está ocurriendo.

5| Seguimiento y evaluación del desempeño. La participación de la Dirección General en la Tercerizacion de una función financiera no termina con las fases de transición e integración. La interacción entre el Emprendimiento y el proveedor de outsourcing evoluciona evidentemente en el seno de una relación cliente / proveedor. ¿La calidad del servicio es la esperada y los objetivos acordados se están alcanzando? ¿Continúan los costos siendo competitivos como al comienzo? ¿Los beneficios estratégicos esperados se están realmente produciendo, y si no es así, porqué no?

La "Tercerización" es un producto del movimiento en procura de ventajas comparativas ligado al avance tecnológico. En una sociedad cada vez más compleja y tecnológicamente avanzada, la especialización genera mayor eficacia. En consecuencia, la escena está lista para la cooperación, asociación y especialización en una escala nunca antes vista. Este es el comienzo de la organización virtual.

Identificación y evaluación de oportunidades

1| Identificar Oportunidades
Toda función de una organización puede ser tercerizada. Pero a fin de construir la organización más efectiva, un equipo de funcionarios debe decidir que procesos son tan vitales que deben continuar siendo internos para la Empresa. Una vez que el equipo superior determina cuales son los procesos estratégicos de la organización, virtualmente todo lo demás es candidato para el outsourcing.

Adicionalmente, una cuestión importante a ser mencionada aquí es ¿en qué medida una función esencial pero no formando parte de las funciones centrales debe ser transferida a outsourcing? La tercerizacion no tiene que ser una proposición "todo o nada". Por ejemplo, una empresa puede transferir a outsourcing una porción de su trabajo de auditoria interna, y aún conservar personal esencial para coordinar la función o diseñar el plan de auditoria. De modo similar, una compañía puede transferir a outsourcing la administración de beneficios del personal pero retener el proceso de evaluación de su estrategia y políticas. En el área de Administración de Riesgos se deberían evaluar ambas posibilidades, es decir el traslado total del sector a terceros o la delegación de ciertas tareas y el mantenimiento de otras en la Empresa, como por ejemplo, la relacion con los mercados de Capitales.

Cada organización tendrá una determinación diferente de lo que es su competencia esencial. Los especialistas sintetizan en dos conclusiones

  • Un emprendimiento moderno, por la necesidad de contar con costos competitivos, dedicará creciente atención y recursos a su negocio estratégico.
  • Muy pocas funciones administrativas serán consideradas estratégicas para la Empresa.

2| Evaluar Oportunidades
¿Qué funciones son de alta prioridad para tercerizar? ¿Cómo se miden los costos y beneficios? ¿Cuál es el costo de llevar a cabo una tarea particular ahora, y cual será el costo de hacerla a través de un proveedor de outsourcing? Estas son las preguntas fundamentales que los Empresarios deberán hacerse.

Para los que piensan estratégicamente, no obstante, las preguntas más importantes se centran en implicaciones intangibles. ¿Mejoraremos nuestro control administrativo? ¿Obtendremos acceso a un conjunto más flexible de recursos profesionales y orientados al servicio? Al mismo tiempo, ¿Dañaremos nuestras relaciones con nuestros empleados, las empresas adjudicatarias o con los clientes? El primer paso será, sin embargo, siempre el mismo: un análisis costo-beneficio.

La reducción de costos no debería ser un objetivo en todos los casos. En particular, los Empresarios que están procurando transferir a outsourcing áreas tales como la Auditoria de la Gestión de los Seguros están más inclinados a estar satisfechos con una relación que resulte en un "empate" (o aún menos), puesto que en este caso los objetivos son meramente cualitativos.

Consideramos necesario realizar un primer análisis sobre los costos internos de la Empresa para el Área Administración de Riesgos Públicos que surgirán a partir de la adjudicación de las obras/proyectos y compararlo con distintas alternativas de provisión de los métodos de aseguramiento y Control total o parcial de los Riesgos por parte de los adjudicatarios o unidades de negocios.

Pero por otra parte y como dice un especialista en outsourcing es necesario "conozca el margen de su proveedor - vendedor o no se meta." El especialista cree que una tercerizacion es, de un modo general, una negociación entre iguales, cooperación y reestructuración. "Usted debe entender la estructura de costos del vendedor," explica. "Y el debe entender sus operaciones y lo que está tratando de lograr. Bien a fondo." Con este requisito viene la habilidad de obtener lo necesario para todas las partes. "Es muy parecido a las alianzas materiales," que son gran parte de la industria minera, explica. "Se debe ser un libro abierto uno con otro, y esa es la forma en que los negocios se realizan."

3| Escoger un proveedor
Esto, en realidad, representa un doble desafío. La primera determinación es: ¿Es factible el outsourcing? La segunda, si el outsourcing es factible, ¿quién puede proveer el servicio?

La factibilidad debe relacionarse con la realidad del mercado. Una función puede ser tercerizada, pero el emprendimiento necesita un "profesional" creíble, con experiencia y comprometido.

Crecientemente, en los casos más simples, hay una solución relativamente sencilla disponible con muchos proveedores probados. Aquí el proceso de selección no debería ser diferente de cualquier otra decisión de compra.

Profundizando el análisis en este punto nos encontramos frente al siguiente dilema |¿Un socio o un proveedor?

Que el proveedor sea tratado como un Negociador-gestor o como un socio dependerá de la escala del outsourcing.

Los niveles de servicio, precio y el acuerdo fundamental entre el proveedor y el cliente necesitarán continuar siendo dinámicos. Específicamente, el sector de Reaseguros Internacionales tiene variaciones importantes de costos según los ciclos del mercado y la experiencia siniestral. Este aspecto no puede quedar librado a la gestión de las Unidades de Negocio o los Proveedores pues ellas tienen -necesariamente- un enfoque parcializado de las necesidades y no pondrán el énfasis en los Riesgos no-explicitos sino en aquellos que afecten el retorno de su inversión o protejan su patrimonio.

Las Fases Claves

Los pasos claves que requieren atención a los aspectos de recursos humanos pueden ser definidos como

  • La fase de toma de decisiones;
  • La fase de preparación;
  • La fase de transición;
  • La fase de integración.

1| La fase de toma de decisiones
La primera fase del outsourcing debería ser el análisis del costo-beneficio. Aunque este informe sostenga que los beneficios intangibles son de lejos los más importantes, la Empresa necesitará igualmente saber cuales son sus costos corrientes, así como lo que incurrirán después de completar el proyectado outsourcing.

2| Las fases de preparación y transición
Un outsourcing no tiene por qué ser una operativo para traumatizar a los empleados. Para asegurarse que esto no ocurra, se recomienda con insistencia que el responsable de RRHH participe en el análisis inicial o revisión del diagnóstico de la tercerizacion desde el principio. Esto implica la posibilidad que algunos empleados actuales deban desempañar sus tareas bajo la orbita del Tercerizador.

Como aclaración, vale mencionar que en el caso que la Empresa no cuente con un Departamento centralizado de Control de Riesgos, esta podría ser una muy buena oportunidad para implementarlo aprovechando para formar recursos humanos permanentes que vayan absorbiendo algunas funciones inherentes a la responsabilidad de la propia Empresa en su gestión habitual.

3| La Fase de integración
El paso final en la ecuación de RRHH es la integración del empleado afectado por la tercerizacion en la cultura del nuevo empleador, o bien su nueva función en el actual. Puede haber ajustes. Por ejemplo, los términos y condiciones del empleo pueden no ser idénticos. Mientras que se pueden llevar a cabo esfuerzos para igualar salarios, vacaciones, nivel, etc., otras compensaciones pueden cambiar.

Resulta por lo tanto importante que el proveedor de la tercerizacion de pasos cuidadosos para evaluar la voluntad de un empleado para integrarse en la nueva organización antes de hacer una oferta.

Contratación

La fase contractual es el primer lugar donde ocuparse de los costos explícitos. Por ejemplo, un acuerdo "costo-plus" asegura que el margen no se incrementa a lo largo del tiempo.

Será importante para la Empresa revisar sus necesidades de servicio continuamente, y en particular, hacer un seguimiento de eficacia y calidad de la producción del proveedor.

Otro modelo es "ganancia compartida", en el que el proveedor comparte un margen establecido de las reducciones de costos comprobadas.

Más allá de estos enfoques fundamentales, un emprendimiento puede negociar una variedad de costos explícitos componentes de sus convenios de tercerizacion. Las dos categorías principales de estos son

  • Contratos plurianuales. Se puede negociar contratos que estipulen precios en el futuro, con contratos a tres años con posibilidad de renovaciones sucesivas en caso de mutuo consentimiento.
  • Reducciones de costos estipuladas. Se puede negociar contratos plurianuales en los que los costos, horas extras, etc. disminuyen. Fundamentalmente enfocados a traspasos de personal para ciertas tareas repetitivas como también de los costos propuestos por los Adjudicatarias.

Otros ejemplos de asociación pueden encontrarse en el mercado de seguros nacional e internacional, donde no solo se tercerizaron funciones sino también donde las empresas se asocian o forman Joint Ventures basadas en nuevas sociedades o en las existentes.

La revisión periódica

Habiendo elaborado un acuerdo de servicio y firmado un contrato, deberá asegurarse de que ambas partes adhieran a él. Más aún, las dos partes necesitan trabajar juntas a fin de adoptar mejoras adicionales en los procesos y las prácticas. Para llevar a cabo estos dos objetivos, será necesario establecer un comité de vigilancia, que puede reunirse mensual o trimestralmente dependiendo del alcance y contenido del outsourcing.

Conclusión

Seleccionar las funciones estratégicas del negocio prudentemente, luego transferir a outsourcing las funciones no esenciales para que mejore la eficacia y crezcan los beneficios estratégicos.

Una función puede ser esencial para el éxito del emprendiemiento y, aún así, no ser neurálgica, lo cual significa que se carecerá de una ventaja comparativa en su provisión.

Escoger los proveedores cuidadosamente, buscando conocimientos, experiencia y compromiso apropiados para el alcance de las funciones visualizadas. Más aún, buscar una asociación estratégica, aunque en algunos casos deba conformarse con una relación de Proveedor, dependiendo una vez más del alcance del compromiso.

Diagramar los procesos cuidadosamente, procurando mejoras inmediatas y eficacias.

Administrar los aspectos de recursos humanos cuidadosamente, teniendo en mente las repercusiones potenciales de una implementación mal manejada.

Finalmente, hacer un seguimiento y evaluación de la asociación en forma permanente. Los estudios de caso que siguen muestran como las compañías están poniendo estos conceptos en práctica.

Análisis Práctico

Poner en marcha procesos de tercerizacion puede no ser sencillo por cuanto implica cambios en la organización y en la forma de control, pero los resultados son más claramente evaluables y los objetivos pasan a estar mejor delimitados y definidos.

En este sentido entendemos que, por ejemplo, una empresa como YPF SA realizó, desde el comienzo de su proceso de transformación, variadas experiencias de tercerizacion y/o asociación en áreas consideradas importantes para el correcto funcionamiento de la Sociedad, pero no estratégicas en términos del "core business".

La competencia entre las empresas es hoy más intensa y todas las áreas de una organización tienen una exigencia cada vez mayor para lograr ventajas competitivas, respuestas rápidas y eficientes. Tales demandas, a su vez, requieren mayores recursos de los que las mismas empresas pueden obtener individualmente y, por ello, las alianzas estratégicas cliente - proveedor u otros mecanismos de "outsourcing" son una solución para ello.

El área de Seguros de una empresa se fortalece por medio de estas alianzas obteniendo grandes resultados: nuevos y mejores productos, mejor acceso a los mercados, mayor capacidad de negociación, tecnología renovada, oportunidades de crecimiento, precios y riesgos menores, control por objetivos, "servicio a medida", etc.

En el caso particular de las Empresas con exposición publica, creemos necesario resaltar algunos puntos a tener en cuenta, posteriores a los mencionados en el análisis conceptual del capitulo 1.

Es decir una vez decidida la tercerización o alianza estratégica con un determinado proveedor, los siguientes puntos deberían ser considerados

1| Comenzar con un proyecto único. Creemos que este tipo de relación es la que tendría mayores posibilidades de éxito. En una segunda etapa, podrían considerarse establecer relaciones similares para otros múltiples proyectos.

2| Establecer una comunicación directa y frecuente. Esta relación propone frecuentes relaciones formales e informales entre los integrantes de ambas partes, a distintos niveles jerárquicos incluyendo altos ejecutivos (quienes liderarían el proyecto). También se puede nominar un equipo Inter-Empresarial con amplio acceso a todas la información y operación. Esto permite claridad y certeza en la toma de decisiones y un control más eficaz del cumplimiento de los objetivos.

3| Construcción de una relación de confianza. Todos trabajarán para el éxito de la nueva empresa así constituida, donde el objetivo primario es la calidad del servicio prestado.

4| Plazo para la revisión de la "alianza". Los negocios con plazos determinados resisten mejor las dificultades y ayudan a mantener la exigencia y el "buen clima" entre los profesionales de ambas empresas.

5| Reducción de Gastos. Esto se logra no sólo por la actualización de la tecnología a aplicar, sino también ya que los gastos mismos involucrados en el proyecto tenderán a reducirse por un aumento de los volúmenes de las tareas a desarrollar. Ambas empresas quedan en mejor posición para desarrollar el servicio en forma más satisfactoria y comprensiva.

6| Mayor poder de negociación. El tipo de alianza estratégica propuesta disminuye las barreras de entrada al mercado específico, normalmente impuesto a empresas que poseen recursos valiosos, pero en cantidad inferior a la necesaria para cumplir con todas las obligaciones relativas al segmento a trabajar. Fundamentalmente, al reducirse las barreras de entrada, esta alianza estratégica ofrece una nueva posibilidad de competencia en todos los sectores en los cuales el emprendimiento tendrá ingerencia trabaja.

7| Inversión en I & D. Esta alianza proporciona un impulso fundamental a la Investigación y el Desarrollo de nuevos servicios. Esta inversión involucra no sólo recursos financieros sino también importantes recursos humanos y tiempo. Permite también especializar mirando alrededor para ver si alguien (en el mundo) esta produciendo un know-how que también se pueda aprovechar (benchmarking).

8| Complementación con el Proveedor. Si bien a primera vista pareciera tener poco sentido la combinación de una Área específica con el Proveedor de dicha Área, esta claro que ambos comparten similares necesidades, mismos mercados. mismos tipos de productos, necesidades de compras, operaciones y tecnologías. Estas semejanzas crean más oportunidades para la cooperación de la que sería posible en empresas con intereses divergentes.

Los objetivos a cuantificar durante la primera etapa de tres años deberían contemplar, entre otros, los siguientes beneficios que "a priori" pensamos que permite una tercerizacion de esta naturaleza

  • Permite mejor tratamiento en el manejo de los seguros
  • Permite unificar el "control" de todos los seguros: propios, del personal, contratistas, subcontratistas y/o terceros
  • Permite reducir los costos directos del área
  • Permite ampliar el alcance de los servicios
  • Permite incorporar nueva tecnología al vincularse a un operador reconocido
  • Permite generar rentabilidad adicional a partir de un área de servicio interno
  • Permite monitorear "desde adentro" el negocio de los seguros con ingerencia en la gestión del Ministerio
  • Permite incorporar profesionales especializados sin costo adicional

Creemos en RISKSUR estar en condiciones de evaluar conjuntamente con personal de las Empresas distintas alternativas para encarar este proyecto tomando en consideración las capacidades que cada una de las partes puede aportar en el nuevo emprendimiento.

La formación de Joint Ventures permite a las empresas economizar inversiones y ganar en escala en un rubro específico. Ponerlos en marcha puede no ser sencillo por cuanto implica cambios en la organización y en la forma de control, pero los resultados son más claramente evaluables y los objetivos pasan a estar mejor delimitados y definidos.

La competencia entre las empresas es hoy más intensa que nunca. Todas las áreas de una organización tienen una exigencia cada vez mayor para lograr ventajas para sus "clientes", respuestas rápidas y eficientes. Tales demandas, a su vez, requieren mayores recursos de las que las empresas pueden obtener individualmente y, por ello, las alianzas estratégicas u otros mecanismos de "outsourcing" son una solución para ello.

La capacidad de una organización, o del área especifica, se fortalece por medio de estas alianzas obteniendo grandes resultados: nuevos y mejores productos, mejor acceso a los mercados, mayor capacidad de negociación, tecnología renovada, oportunidades de crecimiento, precios y riesgos menores, control por objetivos, "servicio a medida", etc.

Personal propuesto para una Tercerización de esta naturaleza

  • Director responsable
  • Técnico en Seguros
  • Ingeniero
  • Abogado
  • Especialista en reclamos
  • Personal administrativo

Posibilidades para implementar una efectiva Tercerización

1| Crear una Empresa mixta. Permite mayor participación en las decisiones. Representa una "alianza estratégica" más que un "Outsourcing puro". Mantiene las responsabilidades del día-a-día delegadas en funcionarios representantes en la nueva organización.

2| Asociarse con una Empresa especializada existente. Representa una "alianza estratégica" más que un verdadero "outsourcing" con menor participación en las decisiones pero con Gerenciamiento por Objetivos.

3| Creación de una nueva empresa. (tipo tercerizacion contratistas YPF). Permitiéndole a los empleados del sector formar una empresa independiente (con o sin participación accionaria del Gobierno -preferentemente esto último) con un contrato de servicio mínimo de 5 años para lograr la madurez de la empresa y con un precio base en función de la cartera actual a administrar.

Creemos que la oportunidad de implementar alguna medida de Tercerización Estrategica es la adecuada para una Empresa, especialmente cuando el monto de los Activos involucrados o Inversiones justifican un mayor control de las exposiciones a riesgo. Su impacto en la opinión publica y correcto funcionamiento para no repercutir en los ingresos deben ser objeto de un adecuado control. Este control solo es posible mediante la contratación de especialistas y una Outsourcing Estratégico es la mejor salida.